أربعون عامًا من كلمة “حبيبي”

محمد تهامي

حين تصنع اللمسة الإنسانية ذاكرة المؤسسة… وتصنع الحوكمة مستقبلها

ليست المؤسسات العظيمة تلك التي تُحسن إدارة أعمالها فحسب، بل تلك التي تترك في ذاكرة الإنسان أثرًا لا تمحوه السنوات. كلمة عبرت الزمن

في مكالمة هاتفية اتسمت بالود والشفافية، جمعتني بصديق عزيز وعضو في مجلس إدارة، لم يكن الحديث مجرد تشاور حول بعض الملفات المؤسسية، ولا مراجعةً لإجراءات إدارية تنتظر الحسم؛ بل كان حوارًا استعاد فيه الفكر خبرات الماضي، واستشرف مسؤوليات المستقبل، وفتح نافذةً على معنى القيادة حين تجتمع فيها الحكمة والإنسانية. كان الحديث عن المؤسسة، وعن استعدادها لعام 2027، وعن ضرورة توحيد الجهود، وإعادة ترتيب الأولويات، وتفعيل الأدوار، وتحرير الطاقات من حالة التعطل إلى فضاء الإنجاز. لكن أجمل ما في الحوار لم يكن ملفًا إداريًا بعينه؛ بل ذكرى إنسانية ظلت حيةً في الذاكرة لما يقارب أربعة عقود.

استعاد الصديق تجربةً في مؤسسة رائدة بإحدى الدول، كانت الصورة الذهنية لبعض شخصياتها ترتبط بالشدة والجفاء، حتى إن القادم إليها ربما كان يتوقع استقبالًا متحفظًا، أو تعاملًا لا يخلو من القسوة. وفي وسط ذلك المشهد، كان هناك إنسان مختلف؛ يستقبل الناس ببشاشة، ويتعامل معهم بسعة صدر، ويمنحهم شعورًا بالترحيب والاطمئنان. وكان يردد كلمة بسيطة، لكنها كانت تختصر الكثير من روحه: “حبيبي”. لم تكن الكلمة مجرد تعبير عابر، بل كانت عنوانًا لطريقة في التعامل، ورسالةً إنسانيةً تتجاوز حدود الوظيفة والموقع. والمثير أن من عاشوا ذلك المشهد لا يزالون يتذكرونه بعد هذه العقود، ويتذكرون صاحب الكلمة كما لو أن اللقاء كان بالأمس. وهنا يبرز سؤال يستحق أن تتوقف عنده القيادات: كيف تستطيع كلمة أن تعيش أربعين عامًا في ذاكرة إنسان، بينما تُنسى عشرات الاجتماعات والقرارات والإجراءات؟ لأن الإنسان قد ينسى ما قيل له، لكنه لا ينسى كيف شعر وهو بين أيدي الآخرين.

المؤسسة التي تسكن ذاكرة الناس

إن المؤسسة لا تُعرَف بلوائحها وهياكلها وحدها؛ بل تُعرَف أيضًا بما يختبره الناس داخلها، وبالطريقة التي يُستقبلون بها، وبمقدار الاحترام الذي يشعرون به، وبالروح التي تسود علاقاتهم اليومية. قد تكون الإجراءات سليمة، والأنظمة مكتملة، والاختصاصات واضحة، لكن غياب الروح الإنسانية يجعل بيئة العمل جافة، ويحوّل العلاقة بين الإنسان والمؤسسة إلى علاقة أداء ومقابل فحسب. أما حين يشعر العامل بأنه موضع تقدير، وأن زميله ليس مجرد شاغل لوظيفة مجاورة، وأن قيادته تراه إنسانًا له ظروفه وأفراحه وأحزانه، فإن العلاقة تتجاوز حدود التكليف الوظيفي إلى مساحة أعمق من الانتماء. وهذا لا يعني أن تحل العاطفة محل المهنية، أو أن تكون المحبة بديلًا عن العدالة والمساءلة؛ بل يعني أن تكون الإنسانية روحًا تسري في النظام، وأن تكون المهنية منضبطةً بقيم الاحترام والإنصاف. فالمؤسسة التي تحترم الإنسان لا تتنازل عن النظام، بل تمنح النظام معناه الإنساني.

حين يتجاوز التواصل حدود الوظيفة

ومن أجمل ما تطرق إليه الحوار الحديث عن التواصل داخل البيئة المؤسسية، وما يتركه من أثر في بناء روح الفريق. استُحضرت واقعة اتصال في مناسبة وفاة والد إحدى زوجات الإخوة، وكانت لفتةً إنسانيةً تركت أثرًا طيبًا في نفس المتلقية، حتى إنها عبّرت لزوجها عن تقديرها لهذه الروح التي تتعامل بها إدارة المؤسسة مع فريق العمل. قد تكون المكالمة قصيرة، وقد لا تتجاوز كلمات التعزية والمواساة، لكنها في ميزان العلاقات الإنسانية تحمل معنى أكبر من زمنها. فحين يتذكر المسؤول زميله في لحظة فقد، وحين تمتد العلاقة من حدود العمل إلى مواساة الإنسان في حزنه، فإنه يبعث برسالة واضحة: نحن لا نراك مجرد موظف يؤدي مهمة، بل إنسانًا له أهل وأحباب ومواقف تستحق أن نكون إلى جانبه فيها.

إن مثل هذه المبادرات لا تُقاس بعدد الاتصالات، بل بما تبنيه من ثقة، وما تعززه من انتماء، وما تتركه من طمأنينة في النفوس. ومن هنا، فإن التواصل الإنساني ليس نشاطًا هامشيًا في إدارة الموارد البشرية، ولا مجاملةً تضاف إلى العلاقات العامة؛ إنه أحد مكونات الثقافة الداخلية التي تصنع التناغم، وتعزز العطاء، وتمنح الفريق شعورًا بأنه ينتمي إلى منظومة تقدّره وتسانده. وحين تنتشر هذه الروح بين القيادات والعاملين، تتكون بيئة داخلية أكثر تماسكًا، ويصبح التعاون سلوكًا طبيعيًا، لا مجرد توجيه إداري.

تنمية الإنسان… التنمية الأولى

ومن المحاور التي اكتسبت أهمية خاصة في الحوار قضية تمكين الموارد البشرية المحلية، وإعداد أبناء البلاد لتولي مسؤوليات إدارة المؤسسات التي تعمل في أوطانهم. وهنا ننتقل من سؤال: من يدير المؤسسة اليوم؟ إلى سؤال أكثر عمقًا: من أعددنا ليقودها غدًا؟ إن توطين المؤسسات لأبناء البلاد ليس مجرد استجابة لمتطلب إداري، ولا عملية إحلال وظيفي تُقاس بعدد المناصب التي يشغلها المواطنون؛ بل هو توجه استراتيجي يؤسس للاستدامة، ويعزز ارتباط المؤسسة بمجتمعها، ويبني قدراتها من داخل البيئة التي تؤدي رسالتها فيها. لكن التوطين الحقيقي لا يبدأ عند التعيين، بل يبدأ قبل ذلك بوقت طويل: باكتشاف المواهب، وتحديد الكفاءات الواعدة، وتوفير فرص التأهيل، وبناء القدرات الفنية والإدارية والقيادية، ثم منح الثقة والمسؤولية، ومتابعة النمو والتطور.

إن القائد الذي يجعل تمكين الموارد البشرية المحلية أولويةً في تفكيره وخططه، لا يملأ شواغر وظيفية فحسب؛ إنه يستثمر في مستقبل المؤسسة، ويشارك في تنمية المجتمع، ويصنع جيلًا من القيادات القادرة على مواصلة الرسالة. والأهم أن هذا التوجه ينبغي ألا يقتصر على إعداد بديل لشاغل وظيفة، بل يتجاوز ذلك إلى بناء منظومة متكاملة للتعلم والتطوير ونقل المعرفة، بحيث تنتقل الخبرة، وتتراكم الكفاءة، وتتسع دائرة المشاركة في المسؤولية. إن تنمية الإنسان هي التنمية الأولى في مسيرة العمل الإنساني؛ فمن الإنسان تبدأ التنمية، وبقدراته تستمر، وبوعيه تستقيم، وبقيادته تتسع آفاقها. ولذلك فإن المؤسسة التي لا تستثمر في أبنائها، ولا تهيئ لهم فرص النمو، قد تحقق إنجازات مرحلية، لكنها تترك مستقبلها معلقًا على خبرات لا تضمن استمرارها. أما المؤسسة التي تُعدّ قياداتها المحلية، فإنها لا تبني حضورًا إداريًا فحسب؛ بل تؤسس لشراكة حقيقية مع المجتمع، وتمنح رسالتها جذورًا أعمق وأبقى.

الحوكمة… حين يعرف كل دور حدوده

ومن دفء العلاقات انتقل الحوار إلى صميم البناء المؤسسي، وتحديدًا إلى العلاقة بين مجلس الإدارة والمجلس التنفيذي والإدارة التنفيذية. كان هناك تأكيد على ضرورة تفعيل دور المجلس التنفيذي، بعد فترة لم يكن حضوره فيها بالقدر الذي تتطلبه طبيعة العمل. فالمؤسسة التي تتطلع إلى عام جديد لا يكفيها أن تمتلك مجلسًا إداريًا؛ بل تحتاج إلى جهاز تنفيذي فاعل يحوّل التوجهات إلى برامج، والقرارات إلى أعمال، والخطط إلى نتائج.

إن المجلس التنفيذي ليس مجرد اسم في الهيكل التنظيمي، بل هو أداة رئيسية في منظومة القيادة، ومجال لتكامل الخبرات وتنسيق المسؤوليات ومتابعة التنفيذ. وفي المقابل، تبرز ضرورة ضبط الحدود بين اختصاصات مجلس الإدارة ومسؤوليات الإدارة التنفيذية. فهناك ملفات ينبغي أن يطلع عليها المجلس، وأن يعرف مسارها ونتائجها، دون أن يعني ذلك توليه تفاصيل تنفيذية تقع ضمن صلاحيات الجهات المختصة. فالاطلاع لا يعني التدخل، والرقابة لا تعني الحلول محل الإدارة، والمساءلة لا تعني تجاوز الاختصاص. إن الحوكمة الرشيدة لا تضع المجالس في مواجهة الإدارات، بل تنظم العلاقة بينها، وتحدد لكل طرف مسؤوليته، وتحفظ للمؤسسة وحدة الاتجاه وسلامة القرار. وحين تتداخل الصلاحيات، تتشتت المسؤولية؛ وحين تتضح، يصبح الإنجاز قابلًا للمتابعة والتقييم والمساءلة.

الموارد البشرية… التعيين بداية المسؤولية

وتناول الحوار كذلك تقييم بعض التعيينات الجديدة، وأهمية أن يستند الحكم على أداء العاملين إلى تقييم فني وإداري من الجهات المختصة، وفي مقدمتها المسؤول المباشر الذي يتابع العمل ويعرف متطلباته. فالتعيين لا يمثل نهاية عملية الاختيار، بل بداية مرحلة جديدة من المسؤولية المتبادلة بين المؤسسة والموظف. وقد تطرق الحديث إلى تعيينات جديدة، منها حالة كان متوقعًا أن يقدم صاحبها خطته في الأول من ديسمبر، وحالة أخرى كان التصور أن يقضي صاحبها ثلاثة أشهر في التعرف إلى بيئة العمل واستيعاب طبيعتها. وفي هذا السياق، برزت أهمية أن تكون فترة التعرف إلى بيئة العمل مصحوبةً بتقارير شهرية يقدمها الموظف، تتضمن ما تعرف إليه، وما أنجزه، وما واجهه من تحديات، وما يقترحه للمرحلة المقبلة، على أن يراجع المسؤول المباشر هذه التقارير ويعتمدها.

إن مثل هذه الآلية تجعل فترة التهيئة مرحلةً منتجة، وتوفر للمؤسسة مؤشرات مبكرة عن مدى التوافق بين متطلبات الوظيفة وقدرات شاغلها. والأهم أن التقييم ينبغي أن يكون موضوعيًا، قائمًا على معايير واضحة، وملاحظات موثقة، وتغذية راجعة تساعد على التطوير، لا على إصدار الأحكام المتعجلة. فالمؤسسة العادلة لا تكتفي بأن تختار الإنسان، بل تمنحه فرصةً واضحة للنجاح، وتحدد له ما ينتظر منه، ثم تقيس أداءه بإنصاف.

عام 2027… من الحوار إلى صناعة التحول

إن الاستعداد لعام 2027 ينبغي ألا يكون مجرد إعداد خطة سنوية جديدة، بل فرصة لإعادة ترتيب البيت المؤسسي، واستعادة فاعلية الأدوار، وتوحيد الجهود حول رؤية مشتركة. ويمكن أن تتبلور مخرجات الحوار في مسارات عملية مترابطة:

1. تفعيل المجلس التنفيذي، وتحديد اختصاصاته وآليات اجتماعاته ومتابعة قراراته.
2. اعتماد مصفوفة للصلاحيات تفصل بين التوجيه والرقابة والتنفيذ.
3. وضع استراتيجية واضحة لتوطين الوظائف القيادية والإدارية، مقرونةً بالتأهيل والتطوير ونقل المعرفة.
4. إنشاء مسارات لإعداد القيادات المحلية، واكتشاف المواهب الواعدة وتمكينها.
5. ترسيخ ثقافة التواصل الإنساني داخل المؤسسة، لتكون قيم الاحترام والمساندة والتقدير جزءًا من ممارساتها اليومية.
6. اعتماد آليات موضوعية لتقييم التعيينات الجديدة، تشمل خطط العمل والتقارير الدورية ومراجعة المسؤول المباشر.
7. بناء ذاكرة مؤسسية تحفظ الخبرات والقرارات والدروس المستفادة، وتمنع تكرار الأخطاء وفقدان المعرفة.

هذه المسارات ليست ملفات منفصلة؛ إنها أجزاء من منظومة واحدة. فتمكين الإنسان يحتاج إلى حوكمة تحميه، والحوكمة تحتاج إلى قيادة واعية، والقيادة تحتاج إلى ثقافة داخلية تعزز الثقة، والثقة تحتاج إلى ممارسات يومية تثبت أن القيم ليست شعارات معلقة على الجدران.

القيادة التي تصنع ما بعدها

في نهاية هذا التأمل، تبدو لي المكالمة أكثر من حوار تشاوري بين صديقين؛ لقد كانت استدعاءً لتجربة قديمة، ومراجعةً لمسؤوليات حاضرة، واستشرافًا لمرحلة جديدة. فالكلمة التي بقيت في الذاكرة قرابة أربعين عامًا لم تكن إنجازًا إداريًا موثقًا، لكنها كانت أثرًا إنسانيًا لا يقل قيمةً عن كثير من الإنجازات. والاتصال في لحظة وفاة لم يكن إجراءً ضمن لائحة، لكنه أسهم في ترسيخ معنى الانتماء. وتمكين أبناء البلاد لم يكن مجرد ملف موارد بشرية، بل كان رؤيةً للتنمية والاستدامة. وتفعيل المجلس التنفيذي لم يكن تعديلًا تنظيميًا فحسب، بل كان استعادةً للتوازن بين الرؤية والتنفيذ. وهنا تتجلى فلسفة القيادة المؤسسية: أن يعرف القائد كيف يجمع بين صرامة النظام ورحابة القلب، وبين وضوح المسؤولية ودفء العلاقة، وبين إنجاز اليوم وإعداد من سيقود الغد. فالقيادة العظيمة لا تقاس فقط بما تنجزه المؤسسة في حضور قائدها، بل بما تستطيع أن تواصل إنجازه بعده.

إننا لا نريد مؤسسةً تعتمد على أفراد مهما بلغت كفاءتهم، بل مؤسسةً تبني الكفاءات، وتحفظ المعرفة، وتؤصل القيم، وتوزع المسؤوليات، وتُعدّ من يحملون رسالتها في المستقبل. ولا نريد بيئةً داخليةً تنجز الأعمال فحسب، بل بيئةً يشعر فيها الإنسان بقيمته، ويجد فيها الاحترام في أيام العمل، والمساندة في أيام الشدة، والعدالة في فرص النمو والتقييم. ولا نريد توطينًا للأسماء والمناصب، بل توطينًا للمعرفة والقدرة والقيادة، حتى يصبح أبناء البلاد شركاء حقيقيين في صناعة مستقبل مؤسساتهم. فالمؤسسة التي تستثمر في الإنسان، وتضبط مسؤولياتها، وتفتح قلبها لفريقها، وتخطط لمن يأتي بعدها، لا تبني عامًا جديدًا فحسب؛ إنها تبني مستقبلًا يستحق أن يستمر.

الخاتمة: ليست كلمةً عابرة

ربما لا يتذكر الإنسان كل ما دار في اجتماع، ولا يحتفظ بكل ما ورد في خطة، لكنه قد يحمل معه كلمةً طيبةً أربعين عامًا، ويتذكر اتصالًا صادقًا في لحظة فقد، ويستعيد موقفًا شعر فيه أن المؤسسة لم تنسَ إنسانيته. وهذه ليست تفاصيل صغيرة في حياة المؤسسات؛ إنها الشواهد التي تكشف حقيقة ثقافتها. إن المؤسسات تُبنى بالعقول التي تخطط، والأيدي التي تعمل، والأنظمة التي تنظم، لكنها تُخلّد بالأثر الذي تتركه في الإنسان. وحين تتصافح القلوب، وتتضح الصلاحيات، ويُستثمر في الكفاءات المحلية، وتصبح المعرفة ملكًا للمؤسسة لا حكرًا على الأفراد، تتحول القيادة من إدارة مرحلة إلى صناعة مستقبل. ولعل أجمل ما يمكن أن نستقبل به عام 2027 هو أن نجعل من هذه المعاني عهدًا مؤسسيًا متجددًا: أن نُحسن الإدارة دون أن نفقد إنسانيتنا، وأن نُحكم النظام دون أن نغلق أبواب المودة، وأن نُعدّ الإنسان ليقود، لا ليشغل موقعًا فحسب. فقد تعيش كلمة “حبيبي” في الذاكرة أربعين عامًا… وقد تعيش مؤسسةٌ كاملة في ذاكرة أجيال؛ حين تتعلم أن النجاح ليس ما تحققه وحدها، بل ما تزرعه في الإنسان، وما تتركه بعد رحيل قادتها.